La lezione nascosta delle squadre, delle famiglie e dei gruppi che reggono la pressione
C’è un momento, in quasi ogni gruppo che attraversa una difficoltà, in cui sembra di essere tornati all’inizio. Le regole che sembravano scontate vanno ridiscusse, i ruoli che sembravano chiari tornano in discussione, le tensioni che si credevano superate riemergono. Chi guida il gruppo — un dirigente, un genitore, un allenatore, un’insegnante — spesso vive questo momento come un segnale di fallimento: “Eravamo arrivati così lontano, e ora siamo punto e a capo.”
È proprio in questo punto che vale la pena fermarsi, perché quella sensazione, per quanto comprensibile, racconta solo metà della storia.
Cosa dice la ricerca
Da decenni gli studiosi di dinamiche di gruppo osservano che ogni squadra — di lavoro, ma il principio vale per qualunque insieme di persone che condividono un obiettivo — attraversa stadi riconoscibili: una fase in cui ci si orienta e ci si conosce, una fase di tensione in cui emergono le differenze, una fase in cui si costruiscono regole condivise, e infine una fase in cui il gruppo funziona con efficacia. Quando arriva un evento critico, la ricerca più recente sulla resilienza dei team mostra che il gruppo può tornare temporaneamente a una fase precedente: rimettere in discussione ruoli, rinegoziare aspettative, attraversare di nuovo qualche frizione.
La parte interessante è che i gruppi più solidi non sono quelli che non tornano mai indietro. Sono quelli capaci di farlo rapidamente e con metodo, per poi ripartire più consapevoli di prima. La fiducia reciproca, una comunicazione che resta aperta anche nei momenti di attrito, e la capacità di scambiarsi i ruoli quando serve risultano, nella letteratura sul tema, tra i fattori che permettono questo movimento di andata e ritorno senza che il gruppo si disgreghi.
Lo sguardo di Resilienza X
Qui la prospettiva di Resilienza X aggiunge un tassello: questo movimento — avanti, indietro, di nuovo avanti — non riguarda solo i team aziendali. È lo stesso schema con cui crescono le famiglie, le classi, le squadre sportive, i gruppi di amici.
Pensiamo a una famiglia in cui nasce un secondo figlio. Gli equilibri raggiunti con il primo — chi si occupa di cosa, quanto tempo resta per la coppia, come si dividono le notti — non reggono più automaticamente. Per qualche settimana, o qualche mese, la famiglia “torna indietro”: si litiga di più, si chiede di nuovo esplicitamente chi fa cosa, si negoziano cose che prima erano sottintese. Non è un segno che la relazione si sta indebolendo. È la famiglia che si sta riorganizzando per reggere un carico che prima non c’era.
Lo stesso accade a una squadra sportiva dopo una serie di sconfitte, quando i ruoli in campo — chi guida l’azione, chi copre chi — tornano improvvisamente in discussione tra i giocatori. O a una classe, dopo un episodio difficile, quando l’insegnante si trova a dover ridire ad alta voce regole che sembravano già acquisite. O a un’équipe di lavoro, dopo un progetto fallito, quando si torna a discutere chi decide cosa.
In tutti questi casi, il rischio più grande non è il ritorno a una fase precedente in sé. È interpretarlo come un fallimento, e quindi nasconderlo, accelerare per non doverlo affrontare, o colpevolizzare chi lo segnala per primo.
Applicazioni pratiche
Tre indicazioni concrete, valide sia in un’organizzazione che in una famiglia o in una squadra.
La prima è nominare ciò che sta accadendo, senza giudicarlo: “Stiamo tornando a discutere cose che sembravano chiare, ed è normale dopo quello che è successo.” Dare un nome al fenomeno toglie gran parte della sua carica minacciosa.
La seconda è distinguere tra una regressione che serve a riorganizzarsi e un blocco reale. Il segnale da osservare non è la presenza di tensione — quella è quasi sempre presente — ma la direzione: il gruppo sta negoziando verso un nuovo equilibrio, o sta semplicemente girando in tondo senza che nessuno proponga una via d’uscita?
La terza è proteggere, in questi momenti, gli spazi minimi di comunicazione diretta: una riunione breve ma regolare, una cena in famiglia senza distrazioni, un confronto post-partita. Sono spesso questi spazi, più che le grandi decisioni, a permettere al gruppo di rinegoziare senza disgregarsi.
Una conclusione aperta
Forse la domanda più utile, di fronte a un gruppo che sembra “tornato indietro”, non è “cosa abbiamo sbagliato?”, ma “cosa stiamo riorganizzando, e con quali strumenti possiamo farlo bene?”. È una domanda che non promette risposte rassicuranti immediate. Promette, piuttosto, di restare nella stanza giusta — quella in cui il gruppo, qualunque esso sia, continua a parlarsi